8. Estrategias en agronegocios

Dursun Barrios^*
Carlos Julián Ramírez Gómez^**
Diego Romero Sánchez^***

DOI: https://doi.org/10.52501/cc.204.08

Resumen

Las estrategias empresariales impulsan el desarrollo, la productividad y la competitividad de los negocios agropecuarios, en función de las oportunidades y los retos de adaptación a su entorno. Dichas estrategias, pueden ser convencionales o novedosas, pero en todo caso representan una oportunidad para que las organizaciones agropecuarias, de acuerdo a los recursos disponibles, orienten sus esfuerzos para el alcance de los objetivos planteados. Sin importar el tipo de negocio agropecuario que se gestione, es necesario definir cuál o cuáles serán las estrategias que direccionen el devenir del negocio agropecuario, de manera que le sea posible sostenerse en el mercado y alcanzar los objetivos planteados en el mediano y largo plazos.

Palabras clave: Agronegocios, competitividad, entorno empresarial, gestión rural.

Abstratc

Business strategies promote the development, productivity and competitiveness of agricultural businesses, based on the opportunities and challenges of adaptation to their environment. These strategies can be conventional or novel, but in any case they represent an opportunity for agricultural organizations, according to the available resources, to guide their efforts to achieve the objectives set. Regardless of the type of agricultural business that is managed, it is necessary to consider what or what will be the strategies that direct the future of the agricultural business, so that it is possible to sustain itself in the market and achieve the objectives set in the medium and long term.

Keywords: Agribusiness, competitiveness, business environment, rural management.

Introducción

El entorno en el que se desenvuelven los negocios agropecuarios está en continuo cambio, más aún en un contexto en el que la tecnología, los mercados y la política mundial han presentado transformaciones importantes en los últimos tiempos. Por lo anterior, es preciso reconocer a la organización agropecuaria como un sistema abierto que interactúa con el entorno que la rodea y que requiere de flexibilidad para adaptar sus recursos productivos, humanos y financieros a las exigencias del medio. Esta adaptación se materializa precisamente en la estrategia; entendida como el plan que define el curso de acción y el modelo de negocio que adopta una organización para adaptarse de manera efectiva al entorno que la rodea y competir eficazmente. En este apartado, se describen las estrategias más comunes para los negocios agropecuarios, dentro de las que se pueden mencionar las estrategias competitivas, las de marketing, las financieras, las de innovación y las disruptivas.

Estrategias competitivas de negocios agropecuarios para el desarrollo rural

Las estrategias competitivas pueden definirse como aquellas decisiones que se ejecutan en el negocio para lograr mantener una posición superior respecto a la competencia (Romero et al., 2020). Su comprensión ha sido ampliamente estudiada, en la que distintos estudios coinciden en que lograr ventaja competitiva es posible gracias a los recursos, las capacidades de adaptación y las estrategias seleccionadas por las organizaciones (Ynzunza e Izar, 2013; Porter, 1980).

Dentro de las estrategias competitivas que las organizaciones, entre estas los negocios agropecuarios, deben implementar para posicionarse en el mercado y sostenerse en el largo plazo como líderes de la industria, se pueden mencionar las siguientes:

• Minimización de costos. Esta estrategia se concentra en el uso eficiente de los recursos, sean estos naturales, humanos, financieros u organizacionales. Frente a esto, es posible optimizar costos, ya sea vía economías de escala, por medio de mayores volúmenes de producción o adquisición de insumos, derivados de la asociatividad o la integración horizontal con otros eslabones de la cadena de suministro o, por el contrario, al mantener una política de uso eficiente de los recursos sin descuidar la calidad y la oportunidad del producto generado. Esta estrategia cobra especial importancia en aquellos bienes de origen primario, en los cuales el precio de venta se rige por las leyes de la oferta y la demanda, por lo que la única alternativa para asegurar el margen de ganancia al productor se concentra en el control de los costos de producción, más aún cuando se trate de pequeños productores con imposibilidad de inversión en tecnología (Barrios et al., 2016).
• Diferenciación. Porter (2015) propone que esta estrategia está orientada a lograr que el producto sea percibido como único a partir de aspectos particulares de la organización como la tecnología, el diseño del producto, la marca, entre otros. En el caso de los negocios agropecuarios, esta diferenciación de otras ofertas en el mercado usualmente está sustentado en aspectos propios del territorio, como lo son la conservación de la cultura y las tradiciones, la denominación de origen, la producción bajo esquemas no masificados y la protección del bienestar de las comunidades rurales.
• Certificaciones y estándares voluntarios hacia agronegocios sostenibles. Los agronegocios vienen enfrentando en la actualidad diversos retos entre los cuales se destaca desafíos ambientales, sociales y económicos globales, que están interrelacionados con la cuestión asociada al desarrollo sostenible (UN, 2012), a partir de una agenda planteada al año 2030, y en la que el sector agropecuario juega un rol clave (UN, 2015). En ese sentido, diversos modelos de agronegocios han incorporado innovaciones radicales e incrementales enfocadas en la sostenibilidad, a partir de nuevos paradigmas que tienen una relación con el involucramiento de nuevas tecnologías, nuevas formas de organización y entidades que facilitan los procesos mediante interacciones efectivas (Prost et al., 2017).

Las crecientes preocupaciones relacionadas con la protección ambiental y de los derechos humanos en los agronegocios que se encuentran insertos en cadenas de valor globales, se han enmarcado en diversos entornos regulatorios denominados “Estándares Voluntarios de Sostenibilidad” (evs) (Mithöfer et al., 2017; Von Geibler, 2013). Existe un amplio número de estándares voluntarios y de certificaciones que varían acorde con el mercado y tipos de consumidores, dentro de las cuales se destacan: Certificado Fair trade; Rainforest Alliance; Código Común 4C; y Certificación utz, entre otros. (Bennett, 2017). Los estándares voluntarios de sostenibilidad (evs) vienen emergiendo como una forma de regulación del mercado, y sus objetivos incluyen la redistribución de la riqueza, la protección de las personas y el planeta, garantizar la inocuidad y seguridad para el consumidor, mitigar riesgos en las cadenas de suministro y atraer consumidores con hábitos saludables y ambientales (Potts et al., 2017).

Estos elementos sugieren un nuevo paradigma de la transición del agronegocio hacia la sostenibilidad, en la cual las cadenas de alto valor, incluso con perfil agroexportador, demandan procesos de certificación para acceso al mercado y aseguramiento de un comercio cada vez más estricto, en el que el consumidor viene cambiando hábitos de demanda e incrementando sus exigencias. Este asunto pone en consideración el modelo y tamaño del agronegocio específicamente por el nivel de inversión y presión financiera que implica la adaptación del proceso productivo a los diversos evs, en relación con las primas de precios recibidas en el proceso de comercialización. En ese sentido especialmente para pequeños o medianos agronegocios productivos a nivel de finca o rancho también es reconocido el estándar Globalgap, el cual puede tener implicaciones potenciales de acceso al mercado para los numerosos pequeños productores involucrados en el marketing de exportación (Kariuki, Loy, y Herzfeld, 2012).

Si bien la implementación de diversos estándares ciertamente puede generar costos no previstos, o en algunos casos una relación deficitaria de costo-beneficio en el agronegocio, si es importante destacar que la adopción de evs y Globalgap con fines de exportación, en muchos casos están acompañados de incentivos como agricultura por contratación a precios pactados, disminuyendo los costos de transacción; también el servicio de apoyo con asistencia técnica al proceso agroproductivo, e incluso el apoyo con los costos de los procesos de implementación de la certificación (Lemeilleur, 2013). De hecho, existen modelos de agronegocios que desempeñan su actividad eminentemente en el componente de comercialización, más no de producción. Ello determina la empresa como un intermediario en la cadena de valor, propiciando también espacios de organización de productores en modelos asociativos o cooperativos en aras de promover la implementación de estándares como Globalgap, a partir de la acción colectiva. Esta estrategia de organización es importante, dado que se ha determinado el efecto positivo que tiene la membresía de productores agropecuarios a modelos de organización asociativa, en relación con la adopción de tecnologías y prácticas tecnológicas agropecuarias (Wossen et al., 2017).

Estrategias de marketing estratégico en agronegocios rurales

Se define por marketing estratégico al análisis del mercado a mediano y largo plazos, que permite la investigación, el desarrollo y la distribución de productos o servicios con el fin de alcanzar los objetivos de la organización (Sukier et al., 2018). El proceso de marketing estratégico incluye la evaluación del mercado, en términos de la propuesta de valor, la segmentación de mercado, el posicionamiento de la organización, los factores de diferenciación, la comunicación disruptiva y la fijación de los precios del producto o servicio (Vollrath y Villegas, 2022).

El marketing estratégico proporciona múltiples beneficios a las organizaciones, entre estos la mejora de la eficacia en las empresas, ya que permite optimizar sus esfuerzos en el cumplimiento de los objetivos del mercado y captación de clientes potenciales; mejora la rentabilidad de la organización, al proporcionar el producto o servicio al público objetivo que estaría dispuesto a pagar un valor superior al precio debido a la solución del problema; mejora la competitividad en el mercado, al desarrollar una propuesta de valor única, que permite a al negocio agropecuario posicionarse en los mercados, con un factor diferenciador; identifica oportunidades y aspectos de mejora, debido a la investigación continua del mercado y el monitoreo de tendencias, permite identificar las oportunidades y realizar los cambios para adaptarse a las nuevas demandas del mercado (Donthu et al., 2020; Rashidi-Sabet y Madhavaram, 2022).

En el sector agropecuario el marketing estratégico se enfoca a la promoción y venta de producto y servicios agrícolas y pecuarios, contribuyen al crecimiento de la organización a partir de tácticas establecidas para el cumplimiento de objetivos mediano y largo plazo (Lima-García y Murashita-Takenaka, 2022). Para la comercialización de los productos agroalimentarios es oportuno consolidar la marca de la organización, que permita ofrecer un valor diferenciado a los consumidores (Da Silva y Pandolfi, 2021). La implementación de estrategias de marketing en los agronegocios genera múltiples beneficios, entre ellos un aumento de la rentabilidad de los sistemas productivos (Teles-Silva et al., 2021).

Existen varios tipos de estrategias en el marketing que es posible aplicar en los negocios agropecuarios, entre estas se encuentran:

• Marketing relacional. Enfocado en establecer y mantener la relación a mediano y largo plazo con los clientes, cuyo objetivo principal es fomentar en nivel de lealtad confianza y la lealtad de los clientes, por medio de estrategias de reciprocidad como la entrega de contenido de valor en formato digital, el aumento de la percepción de valor del producto o servicio adquirido, la presentación de una oferta personalizada que presente un nivel de transformación alto del cliente, de acuerdo con la necesidad o problemas que tenga y la comunicación continua antes y después de la venta (Safizadeh et al., 2022; Setyadarma et al., 2022).
       En el sector agropecuario se puede implementar diversas estrategias de marketing relacional que mejore la relación del consumidor con la organización a largo plazo. Entre ellos programas de fidelización con clientes leales, eventos en vivo en ferias o tiendas agropecuarias, comunicación directa con los clientes después de la compra, vía correo electrónico o plataformas de mensajería rápida, encuestas de retroalimentación, aumento de la oferta para clientes antiguos.
• El marketing emocional. Se define en la conexión con clientes por medio de las emociones y sentimientos; este vínculo permite aumentar la lealtad cliente y su permanencia con la marca en el tiempo. Las estrategias de marketing emocional dependen de la táctica que emplee la organización, tales como Storytelling, que consiste en dejar una idea en la conciencia del cliente a partir de la narración de una historia; branding emocional, estrategias que permiten un nexo emocional con los seguidores, a partir de la construcción de una marca que genere sentimientos y la publicidad emocional para generar sentimientos a los prospectos o clientes (Caruelle et al., 2022).
       El storytelling tiene como objetivo generar un efecto sobre los consumidores o los clientes potenciales, para despertar emociones positivas en personajes o la trama de la historia, afectando las aptitudes de los consumidores y la percepción que se tiene sobre la marca u organización (Lee-Yun y Kuan-Hung, 2019). Esta estrategia permite que el consumidor memorice la historia, lo que implanta una idea con mayor facilidad en la mente de los consumidores (Zainurossalamia et al., 2021). El éxito de la estrategia de storytelling es asegurarse que el mensaje transmitido esté relacionado con los valores y objetivos de la marca, una buena estrategia generará a corto plazo el aumento de la intención de compra de los consumidores y a mediano y largo plazo el posicionamiento de la marca y la preferencia sobre la competencia (Bassano et al., 2019).
       En el sector agropecuario las estrategias de storytelling pueden utilizarse de diferentes formas, de acuerdo los valores de la organización y el propósito de marketing, entre las estrategias más usadas son historias hacia los productos e historias hacia los agricultores, el primero permite enfocar la historia en el producto, desde cómo se cultiva, cómo es su mantenimiento, cómo se recolecta y se empaca, hasta cómo se distribuye, lo que permite agregar valor a los productos, dando a conocer el esfuerzo que requiere la producción de los alimentos de calidad; el segundo, la historia se centra en los agricultores, teniendo en cuenta factores como la pasión por el oficio, el cuidado del medio ambiente y el compromiso por la producción de alimentos innocuos y de calidad.      Las dos estrategias fortalecen la relación con el consumidor, lo que permite un mayor posicionamiento de la marca y aumentar el precio de los productos al aumentar el valor percibido de los mismos.
       El branding emocional son estrategias de marketing que permiten crear una conexión con los clientes potenciales o aumentar la fidelización con los consumidores actuales, en vez de realizar estrategias destinadas a ventas de un producto o servicio resaltando las características de estos, en el branding emocional se busca transmitir la transformación, en términos de la mejora de la calidad de vida, del consumidor con la marca (Nyagadza et al., 2020). El uso de esta estrategia requiere la identificación detallada del público objetivo, teniendo en cuenta factores como caracteres demográficos y psicológicos, tales como los gustos las necesidades, los problemas, dolores, motivaciones, emociones y situación actual. Esta identificación detallada permite dar una respuesta oportuna al cliente, lo que se traduce en una marca que conecta con los consumidores de manera autentica y relevante, lo que permite una lealtad emocional a largo plazo.
• Marketing digital. Es el uso del internet como medio publicitario para aumentar las ventas o el posicionamiento de la marca (Perdigón-Llanes et al., 2018). En la actualidad las estrategias digitales se han establecido como herramientas eficaces y facilitadoras de procesos de comercialización (Hoyos-Estrada y Sastoque-Gómez, 2020); lo que permite a las organizaciones segmentar eficientemente el público objetivo e ingresar a nuevos mercados con mayor facilidad (Bricio-Samaniego et al., 2018), en los que es posible generar reducción de costos en las transacciones, transporte y almacenamiento; crecimiento exponencial en las organizaciones; eliminación del intermediario; mayor agilidad en los procesos operacionales y traspaso de las barreras geográficas (Oubiña, 2020).
       El marketing digital se entiende desde la psicología humana y las métricas (Liu, 2022; Saura, 2021); la primera permite determinar los hábitos de compra de los consumidores, así como también, conocer los gustos, los sueños, los miedos, las dificultades y la situación actual del público objetivo, lo que permitirá presentar de forma oportuna la solución al problema del nicho de mercado, por medio de un proceso de transformación o en algunas ocasiones generar la necesidad de problema (Kozinets, 2002; Pratap, 2021). Por otro lado, las métricas permiten conocer, medir y optimizar la inversión en la publicidad, lo que facilita aumentar las conversiones de las campañas publicitarias y los ingresos de las organizaciones (Melović et al., 2020).
       Las empresas del sector agropecuario se enfrentan a grandes retos en el acceso de las tecnologías de la industria digital (Sudhakar-Reddy, 2021); entre otras, competir con empresas de diversos sectores en la captación de atención de los internautas.
       Para el sector agropecuario en particular, se han planteado diversas estrategias digitales, que permitan a los agronegocios posicionarse en un mercado altamente competitivo y generar resultados significativos. Los agronegocios deben implementar estrategias omnicanal que permita la coordinación con diferentes canales de comunicación con el cliente, con el fin de aumentar la interacción y la experiencia; las estrategias son la presencia en las redes sociales, sitios web, aplicativos móviles, correo electrónico, tiendas físicas y la integración de estas (Timoumi et al., 2022).
       Otra estrategia que se debe implementar en los agronegocios es la creación de contenido digital enfocada en la tecnología móvil; más del 50% de la población mundial cuenta con un dispositivo móvil y el 80% de las compras en internet, son por medio de un smartphone (Murillo-Zegarra et al., 2020; Oklander et al., 2018; Tong et al., 2020).
       Los agronegocios deben implementar estrategias de optimización para las descripciones de los productos ofertados, esta estrategia permitirá el posicionamiento de la marca en los motores de búsqueda (seo, Search Engine Optimization por sus siglas en inglés) y de igual forma, permitir al cliente potencial resolver las dudas de la compra (Schultz, 2020). Asimismo, la creación y difusión de contenido de valor se ha vuelto una estrategia obligatoria que permita la interacción entre el consumidor y la organización, esto aumenta el nivel de lealtad, compromiso y confianza con la marca de clientes actuales y potenciales (Hollebeek y Macky, 2019). El uso de videos con formato de carta de ventas (vsl) es la estrategia con mayor impacto en los embudos de venta, donde se transmite contenido dinámico con la solución al problema del público objetivo, el uso de este formato puede aumentar la tasa de conversión hasta en un 80% (Hotmart, 2021). Generar prueba social en las estrategias digitales, tales como testimonios, determinar la cantidad de compras, las calificaciones por el servicio; este tipo de estrategias permitirán que el cliente potencial se sienta identificado y confíe en la marca (Asemah, 2011).
       El uso de estrategias de “social Ads” permite un crecimiento rápido en las redes sociales, además que las campañas se pueden dirigir a públicos específicos, lo que aumentaría la tasa de conversión (Childers et al., 2019). El uso de estrategias de remarketing, permite dirigir a los potenciales clientes a diferentes fases del embudo de ventas de acuerdo del nivel de conciencia de los clientes que han realizado una acción con la marca, lo cual es una estrategia efectiva, debido a que el 98% de los usuarios no realizan una conversión con el primer contacto con la marca (Isoraite, 2019).

Estrategias financieras

Uno de los grandes retos que enfrentan los agronegocios, en especial aquellos de tamaño pequeño y mediano, es el acceso a los recursos económicos que permitan la financiación del capital operativo (García, 2017). Los activos productivos pueden ser financiados bien sea con aporte de capital propio o con aporte de capital de terceros, dentro de cuales que se puede encontrar inversionistas o la financiación con crédito; sin embargo, este acceso a capital externo depende en gran medida del tipo de agente que desarrolla la actividad productiva agropecuaria, ya que es posible encontrar campesinos con producción marginal, aislados de los centros de información y consumo; productores con actividad de subsistencia con venta de excedentes al mercado y poca o nula capacidad de inversión, productores rurales que colocan, generalmente a través de intermediarios, los productos alimenticios en los mercados locales y que cuentan con capacidad de inversión limitada en función de los resultados de sus cosechas o producción pecuaria; y, por último, productores integrados a mercados regionales, nacionales o incluso internacionales, con alta capacidad de inversión en infraestructura tecnológica (Sánchez, 1998).

Estas diferencias en volúmenes de producción, capacidad de inversión y acceso a la información y los mercados, ponen en desventaja al pequeño y mediano productor, quien por su deficiente educación financiera, la falta de garantías, el riesgo de impago de las obligaciones ligadas a la incertidumbre en la operación agraria o, simplemente, por aspectos culturales, se mantiene al margen de los servicios financieros formales, en especial del crédito; aspecto que ha generado una baja inclusión financiera rural en la mayoría de los países con economías emergentes y ha mantenido a esta población centrada mayoritariamente en la informalidad, para el año 2021 cerca del 18% de los pobladores rurales en Latinoamérica ahorraban en instituciones financieras formales y sólo el 30% había recibido un crédito proveniente de esas instituciones (Benni, 2022).

Varios factores influyen en la baja inclusión financiera en la región, entre las que pueden mencionarse la baja infraestructura en comunidades con poca densidad poblacional, la oferta de productos financieros por fuera de la realidad presupuestal de la población de bajos ingresos y la desinformación y desconfianza de la población rural hacia las instituciones financieras (Cotler, 2017). Por lo anterior, es importante que tanto productores, de toda escala, como profesionales y asistentes técnicos conozcan las estrategias financieras para acceder al capital a crédito, de manera que sea posible apalancar (financiar) la operación del agronegocio y lograr mejores resultados económicos.

• Financiamiento en el sector rural
  El crédito rural es el que se utiliza para financiar distintas fases del proceso de producción de bienes agropecuarios, acuícolas o pesqueros, su transformación primaria o comercialización, así como para actividades mineras, turismo rural o ecológico, y producción y mercadeo de artesanías o metales y piedras preciosas (finagro, 2014).
       Este financiamiento, puede venir de distintos agentes económicos que no necesariamente son entidades formalizadas para ejercer actividades de colocación o para ejercer el papel de prestamista, entre estas están: entidades de carácter público, la banca privada, las cooperativas y asociaciones de productores, las fundaciones, las personas naturales o prestamistas informales y las casas comercializadoras, que regularmente otorgan crédito a corto plazo para financiar insumos.
• Uso del crédito
  El tipo de financiamiento a adquirir está relacionado con la clase de requerimiento, que a su vez determina el plazo; así, es posible financiar capital de trabajo, es decir, el dinero necesario para el funcionamiento del negocio en operación normal (de corto plazo) que generalmente se recupera en un plazo no superior a un año, e incluye recursos como compra de materiales y materias primas, pago de salarios, arrendamiento, servicios públicos, entre otros. Por el contrario, la financiación de activos fijos (de largo plazo) involucra inmovilizar el capital en plazos que pueden ir desde el mediano plazo, como la financiación de equipos de cómputo y comunicaciones, que generalmente tienen vida productiva de entre dos y tres años, hasta la financiación de maquinaria y equipos o construcciones o cultivos perennes con plazos que pueden ir desde los 10 hasta los 20 ó 30 años, respectivamente. Como criterio general se tiene que la financiación de activos de corto plazo debe ser también a corto plazo, mientras que el crédito para activos duraderos puede involucrar plazos mayores en consonancia con la vida productiva del activo financiado.
• Componentes del crédito
       Al desembolsar un crédito, se tienen las siguientes características:
  • Capital (C). Cantidad de dinero que se concede o recibe a crédito al inicio de un periodo.
  • Interés (I). Rendimiento ganado (por el prestamista) o costo asumido (por el prestatario) por ceder/emplear dinero de/a otro. Se expresa en unidades monetarias por periodo.
  • Tasa de interés (i). Relación porcentual entre el I y el C prestado. Representa el costo del dinero en el tiempo y se expresa para una temporalidad definida que puede ser mensual, semestral o anual, entre otros.
  • Plazo (t). Tiempo que dura la operación crediticia, es decir hasta cuándo se proyecta mantener el dinero en préstamo. Puede tener cualquier temporalidad, pero generalmente se aplica como base para su cálculo el equivalente al año comercial o contable de 360 días.
  • Periodo de gracia (PG). Tiempo en que el prestatario no está obligado a realizar abonos a capital ni intereses en las cuotas de su crédito. Regularmente la duración del PG está en función del tipo de actividad y los ciclos de establecimiento de cultivos o el levante de animales en los que aún no generan ventas.
• Las tasas de interés
  La tasa de interés determina cuál es el incremento del costo del dinero en un tiempo determinado. En otras palabras, representa cuánto costará utilizar capital en préstamo. Las tasas de interés pactadas en una negociación de crédito están relacionadas con el riesgo de la operación, lo que significa que entre más riesgoso sea para el prestamista conceder dinero en crédito, más alta será la tasa de interés cobrada, como contrapartida al riesgo asumido; este es uno de los factores que históricamente ha generado brechas en contra del pequeño productor agropecuario y sus posibilidades de acceder al crédito. Existen varios tipos de tasas de interés que es necesario conocer al momento de tomar una decisión.
• Tasa de interés fija
  Es aquella que se mantiene estable durante todo el plazo del crédito.
• Tasa de interés variable
  Es calculada sobre una tasa de referencia y varía en la medida en que esta última cambia. Generalmente se ajusta de manera mensual, como mecanismo de adaptación a los cambios en variables económicas como la inflación, el tipo de cambio, u otras tasas, vigentes al momento en que se causen los intereses sobre la deuda.

Estrategias disruptivas

Hacer referencia a lo disruptivo implica cambios determinantes o bruscos, a partir de tecnologías que propician cambios profundos en diversos procesos de la empresa, con posibles implicaciones en los productos o los servicios finales (Vidal Ledo et al., 2019). De hecho, en la actualidad del sector agropecuario vienen surgiendo tecnologías emergentes y disruptivas, que se asocian con el internet de las cosas y los nuevos desafíos en la comunicación, con la perspectiva de la agricultura de precisión, con los modelos de gestión desde la modelación, entre otros (Cerón-Muñoz y Barrios, 2019).

No obstante, la estrategia disruptiva puede asociarse con la perspectiva integradora de la empresa, donde resalta el pensamiento sistémico que implica incorporar nuevos conceptos en la organización, construcción de relaciones y nuevas estructuras de pensamiento empresarial para un mundo cambiante e interconectado (Serra, 2021). En ese sentido, en el marco de una sociedad del conocimiento y de la información, los agronegocios pueden lograr incursionar en la tecnología y la estrategia disruptiva de una manera más eficiente, si el modelo de negocio de la organización permite la generación de alianzas con sus pares por medio de las estructuras de redes de intercambio como mecanismo para generar innovación (Vega de Jiménez y Rojo, 2010).

Frente a ello se ha discutido que el agronegocio debe trascender de un modelo lineal a uno sistémico que facilite la integración, en donde el conocimiento y el know-how pueda ser reforzado. Es así como resalta la importancia de las redes de empresas y de los actores público-privados y agentes sociales, como un elemento de competitividad y de generación de valor (de Arteche, Santucci y Welsh, 2013).

Por lo tanto, una de las estrategias disruptivas importantes para el agronegocio actual tiene relación con los “modelos basados en redes”; este modelo es importante para la generación de ventajas competitivas, dado que los agronegocios deben enfrentar permanentes desafíos, muchos de los cuales dependen del entorno externo no controlable, lo que implica la necesidad de implementación de estrategias que permitan aprovechar las capacidades de la organización. En ese sentido, la creación de redes sólidas entre empresarios es una de las fortalezas potenciales para enfrentar los problemas. En el contexto de los agronegocios, la creación de redes podría vincularse con muchas instituciones, incluidos el gobierno, el sector privado y el sector educativo (Yunita y Dhewanto, 2015).

Además, la gestión de agronegocios basados en red también requiere de la identificación y el reconocimiento de los modelos de negocio que en muchos casos son tipificados como unidades de producción, con determinada lógica de producción y de mercado, recursos y capacidades, determinada organización interna y externa, relaciones con clientes, etc. (Carrasco Pérez et al., 2022). Es decir que la perspectiva del perfil y de las capacidades de relacionamiento debe ser tenida en cuenta, ya que existe una diferenciación entre un agronegocio que se integre convencionalmente a una cadena productiva interactuando hacia atrás y adelante con los eslabones; así como el agronegocio que logra construir redes multiactor que les genera valor y donde se incrementa el aprendizaje (Aguilar-Gallegos et al., 2015).

La estrategia disruptiva de modelos de agronegocios basados en redes, destaca una perspectiva más amplia de los relacionamientos a nivel de cadena, por lo que se plantean los vínculos con actores complementadores e incluso competidores, configurando redes de valor (Rodríguez et al.,, 2013). De hecho, se ha discutido que la efectividad del trabajo en red por parte del agronegocio, está determinada por un contacto estrecho y permanente con universidades, instituciones educativas, centros de I+D, instituciones de información y extensión rural y tecnológica, entidades de apoyo financiero, agencias sectoriales no estatales, entre otras (Rodríguez et al., 2013). Esta matriz de relacionamientos además debe enmarcarse en contextos específicos territoriales, ya que ello puede tener implicaciones en el proceso de aprendizaje y adopción de tecnologías (Ramírez-Gómez, 2022). Finalmente, en la estrategia disruptiva basada en redes, la perspectiva territorial cobra gran relevancia, específicamente para agronegocios que se hallan en regiones rurales más periféricas, donde los vínculos de naturaleza económica y no económica, tecnológica y no tecnológica, pueden contribuir a la creación de valor, pero también a la permanencia de la organización en el tiempo.

Estrategias de innovación

Las estrategias de innovación en el sector agropecuario, como en otras industrias, son un elemento clave para responder a los cambios del mercado, de manera que sea posible adaptarse a las nuevas tendencias de consumo, ya sea a través de nuevas soluciones o novedosas formas de hacer las cosas o llevar a cabo los procesos de producción, administración o comercialización y logística.

El manual de Oslo (oecd, 2018), define una innovación como “un nuevo o mejorado producto o proceso, o la combinación de los dos, que difiere significativamente de los productos o procesos anteriores, y que ha sido puesto a disposición de los usuarios potenciales, si se trata de un producto, o puesto en uso por la unidad, si es un proceso”.

De acuerdo con la anterior definición, diseñar una estrategia de innovación es la vía para alcanzar el éxito del agronegocio, toda vez que permite no sólo satisfacer las necesidades del mercado, mejor que como lo hace la competencia, sino también optimizar los procesos internos y de esta manera obtener un mejor desempeño.

En este mismo manual, se reconocen dos tipos de innovación: innovaciones por objeto e innovaciones por novedad e impacto.

• Innovación por objeto. Incluye las innovaciones de producto e innovaciones de proceso.
  • Innovación de producto. Nuevo o mejorado bien o servicio que ha sido introducido en el mercado y que difiere significativamente de los anteriores bienes o servicios generados por el negocio. En esta categoría se incluyen productos tangibles (bienes) y actividades intangibles (servicios).
         Las imágenes aéreas multiespectrales para hacer seguimiento al desarrollo de los cultivos, es un ejemplo de innovación de producto.
  • Innovación de procesos. Un nuevo o mejorado proceso dentro del negocio que sirve para una o más funciones organizacionales, que difiere significativamente de los anteriores procesos realizados en éste, y que se han puesto en uso. Dentro de esta clasificación se identifican seis tipos funcionales de innovación de procesos:
    • Producción de bienes o servicios.
    • Distribución y logística.
    • Marketing y ventas.
    • Sistemas de información y comunicación.
    • Administración y gestión.
    • Desarrollo de producto y de proceso del negocio.

La oferta de plataformas digitales para la financiación colectiva de proyectos agrícolas o la comercialización de bienes agroalimentarios a través de aplicaciones de celular son ejemplos de innovación de proceso, pues se logran los objetivos del negocio utilizando formas de operación que antiguamente no se usaban.

• Innovación por novedad e impacto
  Con el objetivo de facilitar la medición de indicadores de innovación, el manual de Oslo (oecd, 2018), establece que toda innovación puede clasificarse bajo tres tipologías:
  • Novedad respecto al mercado: Define que una innovación puede ser nueva, bien sea para la empresa, para el mercado en el que se oferta el producto o una novedad mundial.
  • Potencial para transformar o crear un mercado. Incluye los conceptos de innovación radical e innovación disruptiva, siendo la primera una innovación que plantea una propuesta de valor completamente nueva, mientras que la segunda se refiere a una innovación gradual.
  • Efecto de la innovación en la competitividad empresarial. Incluye la medición del impacto que tiene la innovación en las ventas.

Conclusiones

La permanencia de las organizaciones agropecuarias en el mercado requiere de la incorporación de estrategias que planteen un norte claro para la toma de decisiones sobre el curso de acción que la gerencia ha definido para el agronegocio en los próximos años. Estas estrategias pueden ser, entre otras, de tipo competitivo, de marketing, financieras o de innovación y se desprenden de los retos y oportunidades que brinde el entorno en el que opera el agronegocio. De esta manera, será posible enfrentar los cambios políticos, económicos o de mercado, el alcance de los objetivos de los propietarios y la mejora de la calidad de vida de la sociedad, toda vez que la operación comercial del agronegocio trae consigo desarrollo económico y humano.