Capítulo 26. Rasgos en las prácticas de comunicación interna y externa en mipymes del sector restaurantero en San Luis Potosí

Capítulo 26. Rasgos en las prácticas de comunicación interna y externa en mipymes
del sector restaurantero en San Luis Potosí

Luis Guillermo Torres Leaman, *María del Pilar Pastor Pérez, **Alfredo Barrales Martínez

Universidad Autónoma de San Luis Potosí

Las mipymes como objeto de estudio científico

El presente texto expone un acercamiento a las acciones de comunicación que utilizan las micro, pequeñas y medianas empresas (mipymes) en la ciudad de San Luis Potosí, México, a partir de un prediagnóstico de comunicación basado en una entrevista a profundidad realizada al propietario de una organización del sector restaurantero. El resultado evidencia el uso de redes sociales como uno de los medios más recurridos para sus acciones de comunicación comercial con su segmento de mercado, así como el uso intuitivo de dichas plataformas.

El estudio de las organizaciones ha sido una necesidad de diversos campos de investigación y ha tenido diferentes enfoques a lo largo de la historia. Barba (2000) las aborda desde un modelo de organización posmoderno y flexible, centrado en el uso de la tecnología para el desarrollo de las actividades al interior y exterior de la misma, lo que genera un cambio disruptivo en su estudio. Las relaciones humanas, burocráticas, la toma de decisiones, la relación con el medio son factores necesarios para su permanencia, pero en el centro de la organización se encuentran sus miembros (Barba, 2013).

Por otra parte, la interacción entre los individuos se dará mediante el intercambio de mensajes con significados particulares. A decir de Myers y Myers (1983, citado por Jaimes, 2018), “las organizaciones están obligadas a mantener flujos de comunicación en todas direcciones y de manera libre […] porque las personas transmiten a su trabajo su vida de aprendizaje, las experiencias pasadas, expectativas y motivaciones […] que influyen en su comportamiento” (p. 44). Este comportamiento es uno de los aspectos más importantes en el desarrollo de las actividades de la organización a la que se refiere este texto, debido a que uno de sus principales ejes de permanencia en el mercado depende de la experiencia y motivación de sus miembros.

Contexto de la organización

De acuerdo con la, 2015), la industria restaurantera la representan “los servicios de preparación de alimentos y bebidas para su consumo inmediato”, cuya característica principal es el corto tiempo que media entre la elaboración de sus productos y su consumo, lo cual genera dos aspectos de valor: de manera tangible, los alimentos, y de manera intangible, el servicio y la atención al cliente. Según el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (inegi, 2019), éstos están clasificados dentro del Sector 72: servicios de alojamiento temporal y de preparación de alimentos y bebidas, subsector 722: servicios de preparación de alimentos y bebidas. Este sector se considera dentro de un grupo de empresas que se les conoce como mipymes, definidas por el Diario Oficial de la Federación (dof, 2017) como empresas de hasta 100 empleados, con montos por ventas anuales de hasta 250 millones de pesos. Este grupo de empresas tiene ciertas características que las hacen enfrentar adversidades para mantenerse en el mercado: les resulta difícil recibir apoyos financieros, tienen estructuras organizacionales indefinidas, caro acceso a tecnología industrial, capacitación al personal discontinua y comunicación interna y externa deficiente (Instituto Nacional del Emprendedor, 2018). Además, por su origen generalmente tienen una intervención desorganizada de la familia, no cuentan con un organigrama definido y la mayoría son el resultado de acciones familiares para obtener recursos adicionales y un ideal de emprendimiento. En la ciudad de San Luis Potosí existen 4 958 restaurantes que ofrecen servicios en este sector (inegi, 2019). En este contexto se encuentra la organización objeto de estudio cuyo nombre no se puede mencionar, por acuerdo de confidencialidad, por lo cual se le llamará simplemente “el restaurante”. Fue creado en 2019 como una cafetería con venta de sándwiches y fue evolucionando con la venta de alimentos hasta llegar a ser una “cafebrería” —cafetería y librería—, con un énfasis cultural. La Tabla 26.1 muestra el contexto de la organización desde el análisis canvas, el cual tiene la ventaja de mostrarnos una imagen panorámica de todas las partes que involucra la organización, ya que tanto lo operativo como lo financiero afectan la permanencia en el mercado de este tipo de empresas.

Instrumento de investigación

Se planteó una prueba piloto basada en entrevista de validación, con una muestra no probabilística por conveniencia. El objetivo fue describir las prácticas comunicativas que utilizan las mipymes del sector restaurantero de la ciudad de San Luis Potosí.

Las categorías de análisis desprendidas de la problemática de estudio fueron: características socioculturales del propietario, opinión sobre el uso de la comunicación en “el restaurante”, formalidad en las prácticas comunicativas, canales, flujos y medios de comunicación interna y externa, así como el papel de la comunicación en la motivación hacia los empleados.

El problema de comunicación

“El restaurante” no cuenta con prácticas de comunicación interna ni externa sistematizadas, es decir, a partir de un plan estratégico. Ello debido a la debilidad de su estructura, como es común en el sector. Los flujos de comunicación presentes son horizontales y verticales, así como ascendentes y descendentes. El gerente constantemente habla con los empleados: les pregunta sus necesidades, indaga sus opiniones, les gira instrucciones o hace notificaciones; sin embargo, todas estas acciones son informales y no corresponden a una acción planificada, es intuitiva y empírica. Además de la comunicación verbal se utiliza la aplicación móvil WhatsApp para las acciones de comunicación interna. De manera externa, particularmente con los consumidores, la comunicación es a través de la red social virtual de Facebook. El problema radica en que las prácticas de comunicación mencionadas no son óptimas para llevar a cabo la operación organizacional diaria.

Aproximación al diagnóstico
de comunicación

Los empleados se comunican de manera horizontal, no tienen jerarquías y hacen actividades distintas que rotan temporalmente, por lo que cada uno de ellos se convierte en el encargado de alguna actividad en un momento determinado. En cambio, el gerente y los empleados se comunican de manera vertical, ascendente y descendente, donde el gerente tiene una jerarquía mayor, pero los empleados tienen toda la libertad y confianza de decir sus puntos de vista, proponer sugerencias y realizar experimentos para mejorar los procesos. Dependiendo de la actividad en la que se encuentren los miembros de la organización adoptan cierto papel, y la comunicación se realiza entre pares, es decir, la jerarquía que temporalmente adopta alguien va de acuerdo con el papel que desempeña en ese momento.

Existe también un flujo de comunicación entre la familia y el gerente, que es horizontal y que sirve para compartir ideas, sugerencias y acciones para el desarrollo de “el restaurante”. En cuanto a la comunicación externa con los públicos de interés, específicamente los consumidores potenciales, es de manera horizontal. El objetivo es trasladar la misión, visión y los valores de la empresa a sus socios comerciales, clientes y proveedores, para así buscar una sinergia en el desarrollo de las actividades de cada uno de los miembros de la organización y la consolidación del restaurante en el mercado. Algunos rasgos clave se pueden resumir de la siguiente manera:

• No se tienen procesos establecidos, ni de operación ni de comunicación ni de posicionamiento. Se utilizan medios internos y externos de manera informal sin una planeación.

• Falta el diseño e implementación de un plan de comunicación que contribuya a cumplir los objetivos organizacionales. La comunicación se convierte en un elemento clave en el clima organizacional, posicionamiento y consolidación de la empresa.

A partir de este análisis es posible proponer lineamientos generales para el uso de la comunicación: realizar un manual de comunicación enfocado en redes sociales, comunicar el buen servicio y la convivencia como valores de cada miembro de la organización, planear cambios en la comunicación con los asociados de eventos, potenciar el uso de WhatsApp como medio de comunicación formal y organizar la comunicación a través de la red social Facebook.

Para finalizar, se debe destacar que en este sector de la economía el plan de comunicación es una herramienta importante que, utilizada de manera efectiva, contribuye a alcanzar los objetivos trazados, a bajo costo y con un alto nivel de eficiencia, lo cual no sólo impacta en el posicionamiento, productividad y utilidad, sino que mejora mucho el clima organizacional y la satisfacción de todos los miembros de la organización.

Referencias

Barba Álvarez, A. (2000). Cambio organizacional y cambio en los paradigmas de la administración. Revista de Ciencias Sociales y Humanidades, (48), 11-34.

Barba Álvarez, A. (2013). Administración, teoría de la organización y estudios organizacionales: Tres campos de conocimiento, tres identidades. Gestión y Estrategia, (44), 139-151.

Cámara Nacional de la Industria Restaurantera y Alimentos Condimentados (Canirac). (2005). Todo sobre la mesa: Dimensiones de la industria restaurantera en México. Dimention / Canirac.

Diario Oficial de la Federación (dof) (26 de diciembre de 2017). Reglas de Operación del Fondo Nacional Emprendedor para el ejercicio fiscal 2018.

Instituto Nacional de Estadística y Geografía (inegi). (2019). Censos Económicos 2019: Resultados oportunos.

Instituto Nacional del Emprendedor (Inadem). (2018). Las MiPyME en México: Retos y oportunidades.

Jaimes Hernández, S. (2018). Propuesta de canal de comunicación digital para el mejoramiento del flujo de comunicación interna de la Dirección de Comunicación Social del Gobierno del Estado de Guerrero [Tesis de maestría]. Universidad Autónoma de Guerrero, México.

Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Wiley.